El Seguimiento después de una entrevista

 Si estás en busca de un nuevo trabajo, querrás destacarte antes los ojos del empleador. Mientras que el investigar bien a la empresa a la cual estas aplicando, el personalizar tu hoja de vida hacia la empresa y el prepararte para una entrevista son cruciales para conseguir el trabajo, hay un paso adicional que es de suma importancia.

Hazle seguimiento al entrevistador después de la entrevista con una nota de agradecimiento

Si quieres ser el mejor candidato para el puesto, debes de enviar una nota de agradecimiento a todos los que se entrevistaron contigo. Esta carta es una herramienta estratégica para poner tu nombre y calificaciones ante el empleador potencial durante el tiempo que está tomando su decisión de a quien contratar. Debido a que muchos candidatos no se molestan en escribir una nota o una carta, los que la escriban van a estar de primeros en la lista para ser contratados. Si hay dos o tres candidatos fuertes, puedes estar seguro de que aquel que escriba una nota de agradecimiento al empleador va a ser al que contratan.

Esta nota debe de ser muy similar a una buena carta de presentación

Como una buena carta de presentación, la nota de agradecimiento debe de tener tres puntos principales:

- Por qué quieres trabajar en la empresa

- Por qué la empresa debe de elegirte a ti sobre los otros candidatos

- Pregunta que cuando aproximadamente van a tomar una decisión sobre los candidatos a quien contrataron

Felicite a su empleador potencial

Ya sea que usted se haya entrevistado con una persona o con varias, cada conversación tiene sus momentos memorables. En el primer párrafo de la nota de agradecimiento, escriba un resumen de lo que se hablo. Dígale al empleador potencial porque piensas que su empresa es el lugar ideal para comenzar tu carrera, y porque es una oportunidad de crecimiento para ti. Igualmente, felicita al empleador potencial por sus productos o servicios y por su cultura única, el cual te interesara mucho. El reflexionar sobre los atributos que tanto apreciaron durante la entrevista le recuerda al entrevistador los buenos sentimientos que han compartido.

Dile por qué eres la mejor persona para la posición

En la nota de agradecimiento es importante reiterar tus calificaciones y el entusiasmo que tienes para hacer el trabajo. Describe en breves palabras las razones más importantes por la que te deben de contratar. Dile al empleador cómo vas a contribuir a la empresa y el por qué nunca se van a arrepentir de seleccionarte a ti para la posición.

Trata de superar las posibles objeciones del empleador

Si has salido de la entrevista un poco preocupado porque de pronto en la entrevista te resaltaron la falta de experiencia para el cargo o de habilidades específicas, la nota de agradecimiento es un buen momento para desterrar cualquier duda. Destaca una vez más cómo a través del trabajo duro has eliminado otros déficits y cuanto deseo tienes de aprender.

Cierra con broche de oro

Si realmente deseas el trabajo, pregunte por ello en la nota de agradecimiento. Puedes decir algo como “Tengo mucho interés en trabajar con usted y su equipo para construir XYZ.com en el recurso poderoso que todos sabemos que puede ser”. También menciona que te pondrás en contacto con tu entrevistador por si acaso no has escuchado nada a partir de una fecha determinada que te prometió llamar. El sentarse junto al teléfono esperando una llamada puede ser frustrante y deprimente. El enviar una nota de agradecimiento te da la opción de iniciar una conversación con el entrevistador de nuevo.

Empleos.com.co

El papel de los Recursos Humanos en la organización

Conozca cuáles son las tendencias, los obstáculos y las oportunidades que enfrentan los departamentos de gestión del talento.

La función de los departamentos de Recursos Humanos, alrededor del mundo, siguen cambiando en la medida que dirige su enfoque de mejorar las operaciones internas hacia la contribución en el desempeño del negocio. 

  

De acuerdo con el estudio, La transformación global de Recursos Humanos 2006? realizado por Mercer Human Resource Consulting, el 50 por ciento de las organizaciones se encuentran en el medio de un proceso de transformación de sus funciones.

 Solo el 12 por ciento ya lo completaron durante el año pasado y otro 10 por ciento lo planea iniciar en los próximos 12 meses. 

  

La transformación del los departamentos de Recursos Humanos, se define como el proceso de recrear o reinventar su función, incluyendo su reingeniería, reestructuración, implantación de nuevos sistemas o un nuevo modelo de entrega de servicios, y la tercerización de funciones.

 El estudio de Mercer, incluye respuestas de cerca de 1,400 organizaciones en todas las industrias en Asia, Australia, Europa, América Latina, Nueva Zelanda y América del Norte. 

 Además, proporciona información valiosa sobre las realidades actuales, las tendencias, los obstáculos y las oportunidades que enfrentan las organizaciones a nivel global. 

  

La investigación muestra un cambio claro en las prioridades en los departamentos de los Recursos Humanos. Si bien el 40 por ciento de los encuestados indicó la estrategia del capital humano como la función principal, 64 por ciento espera que se convierta en una función clave en dos o tres años. 

 La transformación de los departamento de Recursos Humanos es un proceso continuo. La primera ola de transformación, que se inició hace 5 ó 10 años y se enfocó en mejorar la tecnología y entrega de servicios?, comentó Karen Piercy, Consultora de Mercer. 

  

Hoy en día, las funciones de estos departamentos enfrentan el reto de mejorar la competitividad y rentabilidad?, aseguró. 

¿Cómo enfrentar los nuevos retos?

Los principales desafíos que citan los líderes de Recursos Humanos son: 

*Adquirir talento clave 

*Impulsar el cambio cultural y conductual en la organización

*Construir capacidades de liderazgo

* Retener el talento clave 

*Incrementar la capacidad de los líderes para administrar la gestión de personal

 Estos retos corresponden con la nueva versión de transformación y el cambio de enfoque en procesos y tecnología a una estrategia de capital humano. 

  

De acuerdo con la investigación realizada por Mercer, el 53 por ciento de las organizaciones en todo el mundo enumeran las habilidades y competencias de su personal como uno de los principales obstáculos para mejorar el funcionamiento del departamento de Recursos Humanos. 

  

Para que la función de Recursos Humanos, se mueva hacia adelante con su transformación, las organizaciones necesitan implementar una estrategia de talentos con una variedad de habilidades?, explicó Karen Piercy.

  

Con las tendencias observadas en este estudio, es claro que la función de Recursos Humanos seguirá avanzando en su rol de impulsar el desempeño organizacional y como encargado del desarrollo de las capacidades de liderazgo requeridas por las organizaciones para enfrentar los retos impuestos por el entorno de negocios actual y futuro?, indicó Alberto Mondelli, Director de Capital Humano de Mercer para América Latina. 

 Finalmente, este experto en Recursos Humanos, opinó que las empresas de la región iniciaron sus procesos de transformación un poco tarde, si embargo, han recuperado terreno y las más avanzadas, se encuentran pensando en los siguientes cambios para hacer de esta función un verdadero socio estratégico.

Redacción elempleo.com

contenido@elempleo.com

Factor y Modelo Integral de Gestión Humana

¿Es la administración un arte o una ciencia?

En un discurso pronunciado ante una conferencia internacional sobre administración, Luther Gulick, un educador y autor de obra de administración, la definió como una ” disciplina que busca entender sistemáticamente por que y como los hombres trabajan juntos para alcanzar objetivos y hacer que estos sistemas cooperativos sean mas útiles para la humanidad”. Según Gulik, la administración cumple con los requisitos de una disciplina por haber sido estudiada durante cierto tiempo y estar organizada en una serie de teorías. Aunque a su juicio, tales teorías son todavía demasiado generales y subjetivas, mostraba optimismo al decir que la administración iba a convertirse en una ciencia: se estaba estudiando de manera sistemática y las teorías actuales se estaban probando con la experiencia. Esta disciplina según Gulick, llegaría a ser una verdadera ciencia cuando la teoría pudiera guiar a los gerentes indicándoles que hacer en una situación particular y permitiéndoles predecir las consecuencias de sus acciones.

Henry M.Boettinger, funcionario de una empresa y conferencista de temas administrativos, sostiene por su parte que la administración es un arte, “una manera de poner orden en el caos.” En su opinión, la pintura o la poesía requieren tres componentes: la visión del artista, el conocimiento del oficio y la comunicación eficaz. En estos aspectos la administración es un arte, ya que requiere los mismos componentes, Y por ello, del mismo modo que el talento artístico puede cultivarse por medio de la educación, es posible hacer lo mismo con el talento administrativo en formas similares a las utilizadas en la formación de los artistas.

Parece muy probable que pasaran todavía muchos años antes que la administración se asemeje mas al arte que a la ciencia. Cada ida que pasa adquirimos mas conocimientos sobre esta disciplina y, en muchos casos podemos recomendar con seguridad medidas especificas. En efecto la administración esta a la zaga de las ciencias de la conducta a las que recurre. Aun queda mucho por descubrir en torno a la interacción del ser humano, la estructura social de las organizaciones y tantas otras cosas. Mientras nuestro conocimiento no sea mas completo, los gerentes habrán de recurrir a su juicio falible, a su intuición y con frecuencia a información insuficiente. Así pues aunque algunos aspectos de la administración se han vuelto mas científicos, gran parte de ella sigue siendo un arte.

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http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo%201/cap1_j.htm

PERFIL DEL ADMINISTRADOR

1.-Cualidades Físicas

ADMINISTRACIÓN COMO PROFESIÓN 

2.-Cualidades Morales

3.-Cualidades Intelectuales

4.-Conocimientos Generales

5.-Conocimientos Específicos

6.-Experiencia

El administrador debe de ser un profesional preparado eficientemente para asumir las más altas responsabilidades en la gestión de una organización moderna, sea ésta de carácter público o privado.        

Su formación le permite desempeñarse como un excelente estratego de Negocios, con un notable manejo de sistemas de información y de tecnología avanzada. También tiene que estar preparado para asumir riesgos controlados; tener un espíritu emprendedor y demostrar un  adecuado criterio e iniciativa para diseñar propuestas novedosas que respondan a cambiantes y cada vez más exigentes necesidades de mercado. Tiene que estar muy bien entrenado para el trabajo en equipo y el manejo de grupos, y poseer las habilidades necesarias para desarrollar adecuadamente el recurso humano.     

La carrera de administración permite a la persona tener un conocimiento sólido y completo de las principales áreas de la profesión, sin por ello descuidar su formación en otros aspectos, como las ciencias sociales y las humanidades, que le permitirán una visión más amplia de la realidad y del entorno en el que se desenvuelve.

Cuando pensamos en el Perfil Profesional en Administración de Negocios que necesitan las organizaciones para lograr sus objetivos, necesariamente se pretende que éste sea un EJECUTIVO, capaz de planificar, dirigir, organizar, evaluar y que constantemente éste tomando decisiones dentro del quehacer diario de la empresa. Además, no solo deben ser capaces de asumir éstas responsabilidades, sino también deben sentir y demostrar la convicción de que, independientemente de la naturaleza de la Organización = área que tengan a su cargo, cualquier labor o decisión que ejecuten tendrán que llevarla a cabo siempre aplicando todos los valores éticos-humanos que garanticen el éxito sin pretensiones de lograr lo máximo con el mínimo esfuerzo ni de aprovecharse especialmente de las personas más débiles. 

Se puede resumir que el ADMINISTRADOR debe tener los siguientes valores y actitudes:

A lto grado de autoestima y responsabilidad

D isposición para el uso y manejo de equipo y tecnología

M otivación para la búsqueda y el logro de metas

I ntegridad y honestidad

N ormas de conducta, principios y Ética en la práctica profesional

I ndependencia, con una actitud crítica y constructiva

S ensibilidad social y humanística

T rabajo en equipo

R econocimiento de la importancia de la lealtad hacia la empresa y sus

representantes. 

A segurar entrenamiento para el desarrollo del liderazgo

R esponsabilidad para alcanzar el bienestar común.

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Procesos de gestión humana basados en competencias

Mery Gallego Franco

Hemos dicho que la teoría de Competencias permite que el área de gestión humana contribuya efectivamente al logro de los objetivos organizacionales, desde, los diferentes procesos que la componen, veamos en la práctica como es su aplicación:

 

DISEÑO DE CARGOS Y PERFILES OCUPACIONALES: En las distintas fases de este proceso, las acciones estarán orientadas a identificar cuáles son las competencias que deben estar presentes en quien ejecute el cargo para asegurar un desempeño sobresaliente desde un principio (Competencias de Diferenciación) y poder garantizar que desde la ejecución misma de la tarea los resultados estén alineados con las estrategias del negocio, como complemento de este proceso está el diseño de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las características personales que debe tener el candidato para garantizar la ejecución tal como lo establece el cargo diseñado en una adecuada relación de complementación. Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor crítico de éxito sea la constante innovación, se requerirá para garantizar su ejecución una persona que posea como competencias por ejemplo, la creatividad y la orientación al logro entre otras; características que sabemos, no se logran a través de programas de capacitación o que en el evento de lograrlo parcialmente, nunca le permitirán un desempeño tan sobresaliente como quién posee estas características naturalmente. Contrasta con el concepto tradicional el cual ha partido de creer que todas las personas con un buen entrenamiento lograrán iguales resultados.

 

 

SELECCIÓN Y CONTRATACION: Continuando con el proceso anterior, éste está orientado a reclutar y seleccionar a través de diferentes medios, la persona adecuada a los requerimientos del cargo. El criterio de selección será la identificación de las competencias que deben estar presentes en la persona para garantizar el desempeño exitoso del cargo. Pasarán a un segundo plano factores tan determinantes tradicionalmente como la edad, el sexo, quizás la misma preparación universitaria básica, para dar relevancia a las competencias de diferenciación, sin importar otros factores pues son estas las que garantizaran un desempeño exitoso. Es frecuente encontrar hoy en organizaciones donde se viene implementando este concepto como los criterios de selección se basan únicamente en la identificación de aquellas competencias que previamente se han determinado como requeridas para cada cargo, y que serán condición para garantizar un desempeño altamente exitoso.

 

 

FORMACION Y DESARROLLO: Preocupación constante de las organizaciones y de las áreas de gestión humana ha sido la contribución de las áreas de capacitación al logro de los objetivos del negocio, ya que tradicionalmente el concepto que ha prevalecido es que su función es planear y ejecutar programas de capacitación, muchas veces desconociendo si existe o no potencial susceptible de desarrollar o su relación con los planes estratégicos del negocio.

 

Desde la perspectiva que venimos analizando en el presente artículo, si comparamos los perfiles de competencias y la evaluación personalizada de los trabajadores, surgirán las necesidades de formación y desarrollo, punto de partida de este proceso. Los programas de capacitación y desarrollo estarán orientados a ajustar su oferta a las necesidades tanto individuales como del negocio (presentes y futuras) de tal manera que su objetivo sea desarrollar las competencias que cada uno de los procesos requiere para ser generadores de valor en toda la cadena productiva.

 

Un cambio significativo que esta metodología permite en la práctica es que los programas de capacitación y desarrollo dejan de ser generales o masivos para ser diseñados según las necesidades del cliente (áreas, procesos o personas) es decir, están orientados a desarrollar las competencias que cada proceso requiere para ser exitoso.

 

 

PLANES DE SUCESION: Otro proceso del cual se ocupa el área de Gestión Humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesión cuya intención es preparar el personal que podrá tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es mas frecuente en líneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestión por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estará orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeños laborales de alto rendimiento.

 

 

GESTION DEL DESEMPEÑO: Es importante distinguir entre evaluación del desempeño, la cual ha estado asociada a calificación de resultados, realizada por el jefe a sus subalternos y relacionada con un incremento salarial y la gestión del desempeño como acción orientada elevar el nivel de calidad en el desempeño. Desde esta perspectiva será necesario entonces cotejar las características del puesto y sus requerimientos, con el curriculum vitae es decir la formación académica y profesional así como el grado de actualización de conocimientos, las habilidades, destrezas y motivaciones de la persona (competencias). De lo anterior se desprenderán los planes de acción tanto de los aspectos positivos – para desarrollar potencial – como de los aspectos negativos –para corregir deficiencias.

 

El plan de acción estará orientado a la realización de cursos cuando se trata de apalancar la capacitación; formación en habilidades requeridas para el puesto, bien de naturaleza técnica o administrativa; definición de indicadores de gestión que serán definidos y estudiados conjuntamente y siguiendo su evolución para analizar las causas de su desviación y poder establecer los correctivos pertinentes.

 

COMPENSACION BASADA EN COMPETENCIAS: Tradicionalmente la retribución del personal ha estado en función de aspectos como la antigüedad o el reconocimiento de débiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento, pero esta inversión podría ser más rentable recurriendo a la remuneración basada en competencias; esto supondría, por ejemplo, una remuneración relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la contribución efectiva en el logro de los objetivos del negocio en términos de resultados tangibles.

 

La compensación basada en competencias sugiere que un empleado reciba un salario mayor en tanto que esté más capacitado para desempeñar un mayor número de funciones dentro de una empresa, lo cual se hará, sin duda, más valioso para la persona y eso le será compensado; es una forma de retribución variable.

 

TECNICAS PARA MEDIR COMPETENCIAS:

 

Se denominan TÉCNICAS ACTIVAS pues en ellas el candidato crea la situación, la desarrolla, y en otras ocasiones la construye. Algunas de las técnicas que se utilizan para verificar o medir competencias son:

•         Entrevista: Permite interacción real, capacidad de escucha, comunicaciones, actitudes y reacciones

•         Ejercicios en Bandeja: Se presentan como una serie de situaciones que simulan aspectos de procedimiento administrativos del trabajo en los que el candidato es preguntado cómo trataría las diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Se busca conocer, en esas situaciones ficticias, su forma de trabajar, su nivel de planificación, organización y gestión del tiempo, entre otros.

•         Ejercicios en grupo: Busca observar a un grupo interactuando entre si y discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores. Permite ver Trabajo en Equipo, Liderazgo, Argumentación, Sensibilidad, Inteligencia Práctica, Capacidad de Escucha.

•         Presentaciones: Esta técnica consiste en dar a los candidatos un ejercicio o tema para ser preparado en treinta minutos y presentarlo posteriormente ante un auditorio. Este ejercicio permite identificar algunas competencias muy especificas.

•         Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasa información para resolver un problema. El evaluador solamente contestara preguntas suplementarias que cada candidato formule de cara a encontrar la solución al problema dado. Se evaluarán finalmente aspectos como rapidez en encontrar la solución, capacidad de síntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos.

•         Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato una grabación oral o un vídeo, se evaluará su capacidad de asimilación y escucha por medio de preguntas que hará el evaluador, valorando el grado de exactitud de la información

•         Otras técnicas: También se utilizan en la evaluación de Competencias los Test de Aptitudes, Cuestionarios de Personalidad, Valoración de Rendimiento, Técnicas Proyectivas, entre otros.

 

 

PROCESO DE IMPLEMENTACION DE UNA GESTION BASADA EN COMPETENCIAS:

 

Sin pretender sugerir un derrotero único, y respetando el proceso propio de cada organización, la implementación de una gestión basada en Competencias obedece a un proceso que incluye las siguientes fases:

 

A. CONFORMACION DEL EQUIPO “PANEL DE EXPERTOS“: Teniendo en cuenta que la implementación de la gestión por competencias es un proyecto organizacional en la medida que involucra todas las áreas e incide el los procesos que tienen que ver con las personas en toda la organización, se sugiere conformar un equipo que frecuentemente esta conformado por una persona representante del área administrativa, cuya función es avalar el proceso organizacional en este aspecto, además de su contribución desde la perspectiva de su conocimiento general de la organización

 

Otro miembro de este equipo deberá ser el área de Gestión Humana como área responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le compete asesorar y acompañar a cada una de las áreas que van vinculándose al proyecto como quiera que es el área responsable de los procesos que tienen que ver con las personas a nivel de toda la organización.

 

Un tercer miembro será el jefe del área especifica que se va analizando, pues es quien conoce a profundidad sus procesos específicos y por ende sus factores críticos de éxito (del área), además de las características requeridas en las personas para garantizar un desempeño exitoso.

 

B. IDENTIFICAR EL PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO: Si partimos de que éste direcciona el destino de la organización , lo que quiere llegar a ser, su propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretación de la visión y misión para así identificar en estas los factores críticos de éxito acordes con los retos organizacionales, ya que este será el punto de partida ara empezar a identificar cuáles deberán ser las características organizacionales y más específicamente cómo deberá ser el personal que labora en ésta para garantizar a futuro el cumplimiento de dicho plan estratégico.

 

C. IDENTIFICAR LA MISION DEL AREA O GRUPO A ESTUDIAR:

Desde un enfoque sistémico, es claro que cada una de las áreas establece entre si una relación de interdependencia, y a su vez sus propósitos están orientados con la misión y visión de la organización, de tal forma que cada una de ellas cumpla una “parte” de lo que podríamos llamar, para efectos de ser más explícitos en este punto la “Macro Visión Organizacional“, de éste análisis podría desprenderse entonces que cada una de las áreas define su propia misión, en concordancia con la misión organizacional, y en la cual se establece en forma más específica sus contribuciones. A modo de ejemplo podríamos citar la misión del área de Mercadeo es diferente a la misión del área de Producción pero ambas, entre otras, harán posible el logro de los retos de la organización.

 

Es este punto el que tomaremos como tercer paso en la implementación de una gestión por Competencias, pues es en cada área donde se debe definir en forma especifica la contribución al plan estratégico del negocio. En este paso será necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello y eliminar aquello que no agrega valor a la misión del área.

 

D. IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS EN EL GRUPO ESTUDIADO:

Esta fase es resultado de una construcción colectiva en la cual, se identifican las competencias que “deberían” tener las personas para lograr resultados sobresalientes, es como imaginar o soñar las características deseadas en el personal, sin hacer juicios del por qué en este momento no se tienen (las Competencias), por tanto no se parte de las existentes. Después de analizar los diferentes procesos del área, se hace una relación de las competencias de diferenciación, como se dijo anteriormente son aquellas presentes en las personas, permiten un desempeño superior al considerado “normal”: En esta relación se definen las competencias personales, de desempeño y de resultado.

 

Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser medible y definida a través de indicadores tanto positivos (expresiones de lo que debe ser) como negativos (expresiones de lo que no debe ser).

 

E. VERIFICACION DE DESEMPEÑOS EXITOSOS:

En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas, que trabajan actualmente y se desempeñan en forma exitosa. Son aquellas personas que siempre encontramos en diferentes áreas de la organización que se distinguen por resultados altamente satisfactorios o desempeños que se consideran sobresalientes, en este caso se toman las experiencias reales y se inicia un proceso de estudio, observación y análisis para lo cual se hace uso de narraciones, experiencias, simulaciones y demás medios que en la práctica nos permitan identificar y confirmar las competencias que están presentes en desempeños exitosos actualmente. Se recomienda estudiar por lo menos 15 casos para determinar como válida una competencia para un oficio. Este punto lo podríamos sintetizar en forma coloquial así: Es tratar de descubrir que es ese “no sé qué“ que hace exitosa a alguna persona en el desempeño de una actividad. Se recomienda, en el proceso de estudio estar libre de prejuicios como sexo, raza, edad, procedencia, etc.

 

F.ESTANDARIZACION DE LAS COMPETENCIAS:

La etapa anterior permitido confirmar o negar las competencias que en el paso D hemos considerado claves para un desempeño exitoso, este proceso obviamente demora tiempo pero permite establecer las competencias reales, de entrada(las que debe tener la persona al ingresar a la organización) y las competencias que son factibles de desarrollar. En esta fase y previo análisis del Panel de Expertos se aprueban y estandarizan las competencias para cada uno de los cargos, es decir se definen las competencias que a futuro requerirán las personas que ingresen a la organización.

 

El proceso completo de Estandarización de Competencias incluye la definición de las competencias organizacionales, funcionales (de área), especificas de grupo y de rol.

 

Este es un proceso que puede demorar varios años dependiendo obviamente del tamaño de la organización.

Mery Gallego Franco (áreaRH)