Procesos de gestión humana basados en competencias
Hemos dicho
que la teoría de Competencias permite que el área de gestión humana contribuya
efectivamente al logro de los objetivos organizacionales, desde, los diferentes
procesos que la componen, veamos en la práctica como es su aplicación:
DISEÑO DE CARGOS
Y PERFILES OCUPACIONALES: En las
distintas fases de este proceso, las acciones estarán orientadas a identificar
cuáles son las competencias que deben estar presentes en quien ejecute el cargo
para asegurar un desempeño sobresaliente desde un principio (Competencias de
Diferenciación) y poder garantizar que desde la ejecución misma de la tarea los
resultados estén alineados con las estrategias del negocio, como complemento de
este proceso está el diseño de los perfiles ocupacionales que hacen referencia
a las características personales que debe tener el candidato para garantizar la
ejecución tal como lo establece el cargo diseñado en una adecuada relación de
complementación. Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor crítico de
éxito sea la constante innovación, se requerirá para garantizar su ejecución
una persona que posea como competencias por ejemplo, la creatividad y la
orientación al logro entre otras; características que sabemos, no se logran a
través de programas de capacitación o que en el evento de lograrlo
parcialmente, nunca le permitirán un desempeño tan sobresaliente como quién
posee estas características naturalmente. Contrasta con el concepto tradicional
el cual ha partido de creer que todas las personas con un buen entrenamiento lograrán
iguales resultados.
SELECCIÓN Y
CONTRATACION: Continuando con el proceso
anterior, éste está orientado a reclutar y seleccionar a través de diferentes
medios, la persona adecuada a los requerimientos del cargo. El criterio de
selección será la identificación de las competencias que deben estar presentes
en la persona para garantizar el desempeño exitoso del cargo. Pasarán a un
segundo plano factores tan determinantes tradicionalmente como la edad, el
sexo, quizás la misma preparación universitaria básica, para dar relevancia a
las competencias de diferenciación, sin importar otros factores pues son estas
las que garantizaran un desempeño exitoso. Es frecuente encontrar hoy en
organizaciones donde se viene implementando este concepto como los criterios de
selección se basan únicamente en la identificación de aquellas competencias que
previamente se han determinado como requeridas para cada cargo, y que serán
condición para garantizar un desempeño altamente exitoso.
FORMACION Y
DESARROLLO: Preocupación constante de las organizaciones y de
las áreas de gestión humana ha sido la contribución de las áreas de
capacitación al logro de los objetivos del negocio, ya que tradicionalmente el
concepto que ha prevalecido es que su función es planear y ejecutar programas
de capacitación, muchas veces desconociendo si existe o no potencial
susceptible de desarrollar o su relación con los planes estratégicos del
negocio.
Desde la
perspectiva que venimos analizando en el presente artículo, si comparamos los
perfiles de competencias y la evaluación personalizada de los trabajadores,
surgirán las necesidades de formación y desarrollo, punto de partida de este
proceso. Los programas de capacitación y desarrollo estarán orientados a
ajustar su oferta a las necesidades tanto individuales como del negocio
(presentes y futuras) de tal manera que su objetivo sea desarrollar las
competencias que cada uno de los procesos requiere para ser generadores de
valor en toda la cadena productiva.
Un cambio
significativo que esta metodología permite en la práctica es que los programas
de capacitación y desarrollo dejan de ser generales o masivos para ser
diseñados según las necesidades del cliente (áreas, procesos o personas) es
decir, están orientados a desarrollar las competencias que cada proceso
requiere para ser exitoso.
PLANES DE
SUCESION: Otro proceso del cual se ocupa el área de Gestión
Humana es lo que se ha denominado Planes
de Carrera, Cuadros de reemplazo o
Planes de Sucesión cuya intención es preparar el personal que podrá tener a
futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este
procedimiento es mas frecuente en líneas de media y alta responsabilidad
organizacionales. La Gestión por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto
estará orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello)
las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como
horizontal con desempeños laborales de alto rendimiento.
GESTION DEL
DESEMPEÑO: Es importante distinguir entre evaluación del
desempeño, la cual ha estado asociada a calificación de resultados, realizada
por el jefe a sus subalternos y relacionada con un incremento salarial y la
gestión del desempeño como acción orientada elevar el nivel de calidad en el
desempeño. Desde esta perspectiva será necesario entonces cotejar las
características del puesto y sus requerimientos, con el curriculum vitae es
decir la formación académica y profesional así como el grado de actualización
de conocimientos, las habilidades, destrezas y motivaciones de la persona
(competencias). De lo anterior se desprenderán los planes de acción tanto de
los aspectos positivos – para desarrollar potencial – como de los aspectos
negativos –para corregir deficiencias.
El plan de
acción estará orientado a la realización de cursos cuando se trata de apalancar
la capacitación; formación en habilidades requeridas para el puesto, bien de
naturaleza técnica o administrativa; definición de indicadores de gestión que
serán definidos y estudiados conjuntamente y siguiendo su evolución para
analizar las causas de su desviación y poder establecer los correctivos
pertinentes.
COMPENSACION
BASADA EN COMPETENCIAS:
Tradicionalmente la retribución del personal ha estado en función de aspectos
como la antigüedad o el reconocimiento de débiles diferencias en las
evaluaciones de rendimiento, pero esta inversión podría ser más rentable
recurriendo a la remuneración basada en competencias; esto supondría, por
ejemplo, una remuneración relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la
experiencia o a la contribución efectiva en el logro de los objetivos del
negocio en términos de resultados tangibles.
La
compensación basada en competencias sugiere que un empleado reciba un salario
mayor en tanto que esté más capacitado para desempeñar un mayor número de
funciones dentro de una empresa, lo cual se hará, sin duda, más valioso para la
persona y eso le será compensado; es una forma de retribución variable.
TECNICAS PARA MEDIR COMPETENCIAS:
Se denominan
TÉCNICAS ACTIVAS pues en ellas el candidato crea la situación, la desarrolla, y
en otras ocasiones la construye. Algunas de las técnicas que se utilizan para
verificar o medir competencias son:
•
Entrevista: Permite interacción real, capacidad de escucha, comunicaciones,
actitudes y reacciones
•
Ejercicios en Bandeja: Se presentan como una serie de situaciones que simulan aspectos de
procedimiento administrativos del trabajo en los que el candidato es preguntado
cómo trataría las diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Se busca
conocer, en esas situaciones ficticias, su forma de trabajar, su nivel de
planificación, organización y gestión del tiempo, entre otros.
•
Ejercicios en grupo: Busca observar a un grupo interactuando entre si y discutiendo sobre
un tema previamente preparado por los evaluadores. Permite ver Trabajo en Equipo, Liderazgo, Argumentación,
Sensibilidad, Inteligencia Práctica, Capacidad de Escucha.
•
Presentaciones: Esta técnica consiste en dar a los candidatos un ejercicio o tema para
ser preparado en treinta minutos y presentarlo posteriormente ante un
auditorio. Este ejercicio permite identificar algunas competencias muy
especificas.
•
Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasa información para resolver un
problema. El evaluador solamente contestara preguntas suplementarias que cada
candidato formule de cara a encontrar la solución al problema dado. Se
evaluarán finalmente aspectos como rapidez en encontrar la solución, capacidad
de síntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos.
•
Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato una grabación oral o un vídeo, se evaluará
su capacidad de asimilación y escucha por medio de preguntas que hará el evaluador,
valorando el grado de exactitud de la información
•
Otras técnicas: También se utilizan en la evaluación de Competencias los Test de Aptitudes, Cuestionarios de
Personalidad, Valoración de Rendimiento, Técnicas Proyectivas, entre otros.
PROCESO DE IMPLEMENTACION DE UNA GESTION BASADA EN
COMPETENCIAS:
Sin
pretender sugerir un derrotero único, y respetando el proceso propio de cada
organización, la implementación de una gestión basada en Competencias obedece a
un proceso que incluye las siguientes fases:
A.
CONFORMACION DEL EQUIPO “PANEL DE EXPERTOS“: Teniendo en cuenta que la
implementación de la gestión por competencias es un proyecto organizacional en
la medida que involucra todas las áreas e incide el los procesos que tienen que
ver con las personas en toda la organización, se sugiere conformar un equipo
que frecuentemente esta conformado por una persona representante del área
administrativa, cuya función es avalar el proceso organizacional en este
aspecto, además de su contribución desde la perspectiva de su conocimiento
general de la organización
Otro miembro
de este equipo deberá ser el área de Gestión Humana como área responsable de
liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le compete
asesorar y acompañar a cada una de las áreas que van vinculándose al proyecto
como quiera que es el área responsable de los procesos que tienen que ver con
las personas a nivel de toda la organización.
Un tercer
miembro será el jefe del área especifica que se va analizando, pues es quien
conoce a profundidad sus procesos específicos y por ende sus factores críticos
de éxito (del área), además de las características requeridas en las personas
para garantizar un desempeño exitoso.
B.
IDENTIFICAR EL PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO: Si partimos de que éste direcciona
el destino de la organización , lo que quiere llegar a ser, su propuesta de
futuro, es necesario tener una clara interpretación de la visión y misión para
así identificar en estas los factores
críticos de éxito acordes con los retos organizacionales, ya que este será
el punto de partida ara empezar a identificar cuáles deberán ser las
características organizacionales y más específicamente cómo deberá ser el
personal que labora en ésta para garantizar a futuro el cumplimiento de dicho
plan estratégico.
C.
IDENTIFICAR LA MISION DEL AREA O GRUPO A ESTUDIAR:
Desde un
enfoque sistémico, es claro que cada una de las áreas establece entre si una
relación de interdependencia, y a su vez sus propósitos están orientados con la
misión y visión de la organización, de tal forma que cada una de ellas cumpla
una “parte” de lo que podríamos llamar, para efectos de ser más explícitos en
este punto la “Macro Visión Organizacional“, de éste análisis podría
desprenderse entonces que cada una de las áreas define su propia misión, en
concordancia con la misión organizacional, y en la cual se establece en forma
más específica sus contribuciones. A modo de ejemplo podríamos citar la misión
del área de Mercadeo es diferente a la misión del área de Producción pero
ambas, entre otras, harán posible el logro de los retos de la organización.
Es este
punto el que tomaremos como tercer paso en la implementación de una gestión por
Competencias, pues es en cada área donde se debe definir en forma especifica la
contribución al plan estratégico del negocio. En este paso será necesario
revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello y
eliminar aquello que no agrega valor a la misión del área.
D.
IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS EN EL GRUPO ESTUDIADO:
Esta fase es
resultado de una construcción colectiva en la cual, se identifican las
competencias que “deberían” tener las personas para lograr resultados
sobresalientes, es como imaginar o soñar las características deseadas en el
personal, sin hacer juicios del por qué en este momento no se tienen (las
Competencias), por tanto no se parte de las existentes. Después de analizar los diferentes procesos del área, se
hace una relación de las competencias de diferenciación, como se dijo
anteriormente son aquellas presentes en las personas, permiten un desempeño
superior al considerado “normal”: En esta relación se definen las competencias
personales, de desempeño y de resultado.
Es muy
importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser medible y
definida a través de indicadores tanto positivos (expresiones de lo que debe
ser) como negativos (expresiones de lo que no debe ser).
E.
VERIFICACION DE DESEMPEÑOS EXITOSOS:
En esta fase
se pretende identificar las competencias presentes en personas, que trabajan
actualmente y se desempeñan en forma exitosa. Son aquellas personas que siempre
encontramos en diferentes áreas de la organización que se distinguen por
resultados altamente satisfactorios o desempeños que se consideran
sobresalientes, en este caso se toman las experiencias reales y se inicia un
proceso de estudio, observación y análisis para lo cual se hace uso de
narraciones, experiencias, simulaciones y demás medios que en la práctica nos
permitan identificar y confirmar las competencias que están presentes en
desempeños exitosos actualmente. Se recomienda estudiar por lo menos 15 casos
para determinar como válida una competencia para un oficio. Este punto lo
podríamos sintetizar en forma coloquial así: Es tratar de descubrir que es ese
“no sé qué“ que hace exitosa a alguna persona en el desempeño de una actividad.
Se recomienda, en el proceso de estudio estar libre de prejuicios como sexo,
raza, edad, procedencia, etc.
F.ESTANDARIZACION
DE LAS COMPETENCIAS:
La etapa
anterior permitido confirmar o negar las competencias que en el paso D hemos considerado claves para un desempeño
exitoso, este proceso obviamente demora tiempo pero permite establecer las
competencias reales, de entrada(las que debe tener la persona al ingresar a la
organización) y las competencias que son factibles de desarrollar. En esta fase
y previo análisis del Panel de Expertos se aprueban y estandarizan las
competencias para cada uno de los cargos, es decir se definen las competencias
que a futuro requerirán las personas que ingresen a la organización.
El proceso
completo de Estandarización de
Competencias incluye la definición de las competencias organizacionales,
funcionales (de área), especificas de grupo y de rol.
Este es un
proceso que puede demorar varios años dependiendo obviamente del tamaño de la
organización.
Mery Gallego Franco (áreaRH)
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